Как сохранить финансовую устойчивость бизнеса в долгосрочной перспективе: пять полезных советов

Для оценки полезности расходов для вашей компании важно отслеживать их в контексте достигаемых результатов. Это поможет определить, какие из них можно оптимизировать.

Расходы бизнеса можно разделить на четыре основные категории.

• Затраты на основные активы (такие как трудовые ресурсы, объекты, услуги, оборудование и программное обеспечение).
• Функциональные затраты, направленные на достижение конкретных бизнес-целей через основные активы, такие как маркетинговые кампании и образовательные программы.
• Расходы на функциональный уровень в контексте предоставляемых бизнес-возможностей, каждая из которых должна приносить определенные выгоды заинтересованным сторонам, такие как генерация лидов и удержание персонала.
• Инвестиции в развитие и инновации по сравнению с операционной деятельностью.

Рекомендуется анализировать бюджет с учетом этих четырех переменных.

Использование целей и ориентиров для эффективного управления затратами

Сравните расходы своей компании с аналогичными показателями внешнего бенчмаркинга, чтобы выявить области для потенциальной оптимизации. Регулярно используйте этот подход для улучшения результатов.

• Определите базовый уровень расходов.
• Оценивайте эффективность с помощью внешних источников, если возможно.
• Анализируйте улучшения с течением времени.

Обратите внимание, что необходимо пересматривать расходы, которые не приносят увеличение производительности бизнеса.

Интеграция мер по оптимизации в культуру организации

Для долгосрочной эффективности оптимизации затрат включите этот процесс в корпоративную культуру и сделайте его постоянным правилом с участием руководителей подразделений. Непрерывные усилия позволяют инвестировать в будущие возможности, необходимые для реализации бизнес-стратегии.

Контроль затрат с обеих сторон

Бюджет должен включать расходы, связанные как с предложением, так и со спросом. Анализируйте расходы, которые находятся под вашим контролем (предложение), и те, на которые влияют заинтересованные лица и клиенты (спрос).

RB.RU рекомендует лучших поставщиков цифровых решений для вашего бизнеса — перейти по ссылке

Ниже представлены категории, которые помогут вам оценить расходы и расставить приоритеты.

Расходы на предложение

Эти затраты связаны с управлением ресурсами и поставщиками, фокус на стоимости ресурсов, используемых в рамках выполнения работ.

Производство и доставка — затраты на выполнение операций, которые требуют контроля и оптимизации для минимизации расходов.

Расходы на спрос

Инновации и изменения — направление, где можно сократить расходы, чаще всего с отложенным эффектом, который требует анализа.

Распределение и потребление — значительные затраты, требующие постоянного мониторинга и управления.

Направление сбережений на реализацию бизнес-стратегии

В обязанности руководителей входит оценка и пересмотр расходов, чтобы выявить приоритетные задачи для инвестирования времени и ресурсов.

• Какие инициативы сейчас важны для удовлетворения потребностей ключевых заинтересованных сторон?
• Как влияет текущая работа на общую стратегию развития бизнеса?
• Какие ресурсы необходимы для успешной реализации этих инициатив?

Для того чтобы финансировать новые инициативы и продвигать стратегию компании, целесообразно направлять сэкономленные средства, полученные благодаря оптимизации определенных категорий.

Хотите быть в курсе последних новостей и событий? Подписывайтесь на наш Telegram-канал!

Что подразумевается под трудоемкостью работ?

Эффективное управление ресурсами играет ключевую роль в нормальном функционировании предприятия. Трудовой ресурс, затрачиваемый на производство продукции, можно измерить при помощи определенной формулы. Управление персоналом охватывает деятельность сотрудников, направленную на оптимальное использование человеческих ресурсов для достижения основных целей предприятия или организации.
Кто отвечает за управление персоналом в вашей компании?

Ключевые аспекты трудоемкости

• Определение влияния затрат труда на объем готовой продукции.
• Определение резервов для повышения производительности труда.
• Выявление возможностей для эффективного использования ресурсов.
• Определение областей, где трудовые ресурсы используются наиболее продуктивно.

Для оценки трудоемкости работ рекомендуется проводить регулярные вычисления, что позволяет сравнивать результаты и анализировать их динамику.

Какие виды трудоемкости можно выделить в зависимости от состава затрат труда и их роли в производственном процессе?

Как производится расчет трудоемкости?

В ходе расчетов используется следующая формула: Тр = Кч / Сп.

Этой формулой оперируют следующие значения:

• Тр – трудоемкость.
• Кч – совокупный фонд времени в человеко-часах.
• Сп – совокупная стоимость изготовленной продукции.

Также существует формула: Т = Рв / Кп.

В этой формуле используются следующие значения:

• Т – трудоемкость.
• Рв – рабочее время.
• Кп – количество изготовленной продукции.

Давайте рассмотрим более детально процесс расчетов. Сначала необходимо определить общий объем отработанного сотрудниками времени за отчетный период (чаще всего за месяц). Расчеты включают фактически отработанное время, которое можно определить по первичным документам, например, по табелям учета времени в конкретных цехах. Затем необходимо выявить общее количество отработанных человеко-часов за интересующий период, учитывая только основной труд сотрудников, оформленных официально и работающих на полную ставку.

Далее проводится расчет стоимости изготовленной продукции. Также необходимо учитывать поступление готовой продукции и использовать планово-учетные цены, определяемые на основании бухгалтерской отчетности. Результатом деления реального фонда времени в человеко-часах на стоимость изготовленной продукции является коэффициент трудоемкости.

После этого производится анализ полученных значений, который включает следующие этапы:

• Чем ниже трудоемкость, тем выше производительность труда сотрудников.
• Проверка выполнения производственного плана.
• Определение отклонений от запланированных значений.
• Оценка влияния различных факторов на изменение производительности.
• Подведение итогов.

На производительность сотрудников влияет качество используемых материалов и подготовка персонала.

ВАЖНО! Снижение трудоемкости работ способствует экономии ресурсов и снижает себестоимость продукции, что благотворно сказывается на прибыли компании.

Трудоемкость ремонтных работ

Расчет стоимости выполнения ремонтных работ включает в себя ряд особенностей. Основное значение здесь имеет сложность используемого оборудования. В зависимости от этой сложности техника разделяется на группы. Каждой конкретной единице присваивается уровень сложности, который сопоставляется с эталоном. Оценка трудоемкости выполняется в условных единицах, отражающих временные затраты на каждую операцию.

• Осмотр: 0,1 часов в час.
• Текущие ремонтные работы: 5 часов в час.
• Капитальные работы: 40 часов в час.

Трудоемкость ремонта рассчитывается по формуле: T = R * Q * N.

В формуле используются следующие значения:

• R – группа ремонтной сложности.
• Q – трудоемкость условной единицы (чел.-часы).
• N – количество ремонтов данной техники.

Рассмотрим примеры расчетов для однокривошипных прессов:

• 10 * 0,1 * 3 = 3 чел.-часов.
• 10 * 5 * 2 = 100 чел.-часов.

При расчете трудоемкости работы учитываются только основные сотрудники, включая обычных работников, специалистов и управленческий персонал. Определение числа сотрудников основано на трудоемкости ремонта техники, нормах обслуживания и балансе трудового времени, который представляет собой количество часов работы одного сотрудника за расчетный период.

Способы снижения трудоемкости

Главная задача руководства – сокращение трудоемкости для максимизации прибыли при минимальных затратах. Достижение этой цели возможно через следующие меры:

• Применение современных технологий.
• Повышение эффективности организации труда.
• Использование высококачественных материалов.
• Внедрение современного оборудования на производстве.

Эти меры способствуют увеличению объемов производства при сокращении трудоемкости.

Методы повышения производительности труда

Основные факторы, влияющие на повышение производительности труда, включают:

• Автоматизация производственных процессов, модернизация существующего оборудования, улучшение качества сырья.
• Изменение организации труда и производства, пересмотр специализации деятельности, улучшение управления производством, сокращение потерь времени на рабочем месте и уменьшение производственного брака и отклонений.
• Естественные условия, такие как месторождения нефти и угля, содержание нужных элементов в рудах, глубина разработки.
• Изменение масштабов производства и сокращение численности работников.
• Изменение структуры производства, включая изменение веса полуфабрикатов и методов их изготовления.

Руководство должно разрабатывать конкретные стратегии по снижению трудоемкости и периодически рассчитывать ее для отслеживания динамики значений.

7 шагов к повышению производительности: опыт компании «ГРАЙН»

Как повысить производительность труда сотрудников? Этот вопрос задает себе любой руководитель. Производственная эффективность зависит от множества факторов. Какие шаги следует предпринять в первую очередь? Решение этой задачи требует аккуратности, чтобы не потерять основные источники потерь. Олег Владимирович Родионов, директор компании «ГРАЙН», поделился собственным опытом и рекомендациями по повышению производительности, основанными на практическом опыте предприятия, ставшего лидером в отрасли «Оконное производство» в рамках «Премии по производительности – 2017» с показателем производительности труда 7,17 млн руб. на человека в год.

Автор: Олег Родионов, директор компании «ГРАЙН»

Справка о компании

Компания «ГРАЙН» является ведущим производителем поливинилхлоридных профилей для прозрачных строительных конструкций в России. Завод, расположенный в Уфе, был создан при участии ведущего мирового эксперта в области пластмассовых технологий компании «Greiner». Разработка профильных систем прошла в тесном сотрудничестве специалистов «Grain» и «Greiner». Формулы продуктов были разработаны совместно с мировыми лидерами химической промышленности. Каждая поставка материалов на завод проходит строгий контроль качества, а продукция сертифицирована. Разнообразие выпускаемой продукции и технические характеристики профиля обеспечивают его применение в оконных и дверных конструкциях разных размеров, подходящих для любого климата. Все специалисты компании «ГРАЙН» проходят обучение и стажировку в Австрии.

Компания «ГРАЙН» занимает лидирующие позиции на рынке ПВХ-профилей почти десять лет. Она прошла путь от строительства завода до значительного расширения производственных мощностей, укрепив свои позиции в России и СНГ, став крупнейшим производителем оконных профилей в Уральском и Приволжском регионах. Конкуренция с международными гигантами, имеющими производства в России и использующими передовые технологии, вынуждает компанию «ГРАЙН» постоянно повышать эффективность производства с самого начала своей деятельности.

Решение задачи повышения производительности включает системный подход к организации материальных и нематериальных ресурсов компании. Ключевые задачи и текущие достижения представлены в виде семи этапов повышения эффективности.

Первый шаг — высокая степень автоматизации производственных процессов. Переход от ручного труда к машинному ускоряет производственные процессы, снижает вероятность ошибок и повышает прозрачность процессов. На сегодняшний день производственные процессы на заводе «ГРАЙН» полностью автоматизированы, начиная с загрузки сырья и заканчивая выпуском готовой продукции.

Высокий уровень автоматизации требует высокой квалификации персонала. Однако на рынке труда не хватает специалистов необходимого профиля. Для решения этой проблемы компания инвестирует в обучение и развитие своих сотрудников. Начальное обучение руководителей и инженерно-технического персонала проходило на производственных площадках Greiner в Австрии. В дальнейшем была разработана система производственного обучения и наставничества, позволяющая решать кадровые вопросы и стимулирующая карьерный рост.

Третий этап: для обеспечения бесперебойной работы всех механизмов и систем завода «Грайн», инженерно-техническая служба использует эффективную систему круглосуточного контроля и обслуживания оборудования. Каждое оборудование имеет технические паспорта, в которых отмечены все регламентные работы. Механики и электрики подчинены начальникам смен для оперативного реагирования на технические проблемы. Сотрудники завода мотивируются общими результатами и ключевыми показателями эффективности производства.

Четвертый этап: эффективность работы завода зависит от четкого распределения обязанностей и ответственности сотрудников. Все ключевые работники участвовали в создании оперограммы бизнес-процессов, которая систематизирует выполнение каждого этапа производства.

Пятый этап: компания «Грайн» осуществляет ежедневный мониторинг ключевых производственных процессов и управленческий учет в режиме реального времени, что необходимо для эффективного управления производством.

Шестой этап: производство на заводе «Грайн» гибко реагирует на заказы клиентов, что обеспечивает точное соблюдение сроков и оптимальное использование ресурсов.

Заключительный седьмой этап включает в себя важные системы контроля и мероприятий по повышению качества и эффективности производства, таких как контроль качества на входе, технологический и выходной контроль, сокращение брака, персональная ответственность персонала и программы стимулирования рационализаторских предложений, способствующие формированию корпоративной культуры.

Вместо завершения, хотелось бы подчеркнуть потенциальные возможности для повышения производительности труда, которые предстоит реализовать на нашем предприятии. В первую очередь, необходимо решить важный вопрос повышения стабильности и качества электроэнергии, поступающей на завод. Эта проблема критически важна для современных производств. Согласно нашей статистике, из-за колебаний напряжения и сбоев, мы теряем около 7% машино-часов в год, что приводит к сокращению ресурса оборудования и потере выручки. Также необходимо разработать меры по рекуперации тепла в производственных помещениях, расширить программу переработки вторичного сырья и осуществить план по снижению влияния сезонных факторов на загрузку мощностей.

В общем, улучшение производительности труда — это постоянный процесс, который не допускает удовлетворения достигнутыми результатами. Всегда есть пространство для совершенствования!

Оптимизация трудозатрат: важные шаги

Для снижения себестоимости продукции необходимо систематически контролировать расходы, включая фонд оплаты труда (ФОТ). Для этого необходимы регулярные отчеты по трудозатратам. Рассмотрим, как это можно сделать. Преимущества работы с представленными отчетами в том, что они позволяют вам контролировать динамику ФОТ по заказам, анализировать рост трудозатрат и себестоимости продукции, расчитывать целесообразность введения новых доплат и находить резервы для снижения затрат.

Как контролировать динамику расходов по приоритетным заказам?

В условиях ограниченности ресурсов важно правильно расставить приоритеты в выполнении производственных заказов. Рассмотрим подробно анализ трудозатрат на примере отчетности по заказам после их выполнения.

Анализ портфеля заказов компании

Для оптимизации трудозатрат первым шагом будет анализ портфеля заказов компании (табл. 1, 2).

Приоритеты в выполнении заказов (определяются управлением завода):

• наивысший приоритет отдается заказам с наибольшей степенью готовности — это позволяет быстрее передать продукцию заказчикам и получить оплату;

• соблюдение договорных обязательств перед клиентами по срокам поставки готовой продукции, чтобы избежать штрафных санкций и уберечь от потери заказов.

Согласно данным табл. 1, 2, максимальные усилия цехов были направлены на выполнение следующих заказов (пример условный):

2205 Горизонтальный ленточный конвейер — 1759,50 руб.;

2219 Конвейер шнековый — 1540,00 руб.;

2221 Оборудование обогрева и всасывания — 2025,00 руб.;

2231 Питатель лотковый 600×1200 мм — 1789,00 руб.;

2233 Предохранительный клапан печи № 2 — 3286,50 руб.;

2237 Приемные бункера 68 м3 (автоматическая линия) — 3849,90 руб.;

2238 Приточная установка системы П7 — 1870,00 руб.

Проверка соответствия фактических трудозатрат установленным приоритетам

На предприятии используется почасовая оплата труда. Следовательно, процент использования рабочего времени соответствует проценту использования ФОТ.

Если проводить анализ фактической приоритетности в цехах, то шлифовальный цех в апреле затратил 37,12 % рабочего времени на выполнение заказа № 2233 и 58,76 % — на заказ № 2237. Экспериментальный цех сосредоточился на выполнении заказов № 2205 — 16,55 % рабочего времени и № 2233 — 18,47 % рабочего времени.

К сожалению, фактические трудозатраты по двум приоритетным заказам были невысокими за отчетный месяц: № 2237 — 12,5 % и № 2219 — 5 % от общего ФОТ. Если такие нарушения приведут к неисполнению договорных обязательств перед клиентами, ответственные лица будут привлечены к дисциплинарной ответственности.

Исследования по выполнению заказов низкого приоритета проводятся в случаях, когда нет возможности заняться заказами более высокого приоритета. Это помогает избежать простоев в основном производственном процессе и связанных с этим финансовых потерь.

Идентификация причин неисполнения установленного объема работ и их устранение

Для анализа вернемся к данным из таблиц 1 и 2. В последнем месяце минимальные затраты труда зафиксированы по следующим заказам:

2209 Дозатор вибрационный Grezzly — 1,21 % от общего фонда оплаты труда;

2213 Дробилка щековая первичная — 0,41 %;

2220 Маслостанция ТМТ — 1,00 %;

2222 Осушитель сжатого воздуха — 1,79 %;

2230 Питатель лотковый 600×1200 мм — 0,48 %.

Если эти заказы считаются высокоприоритетными, исследуем, почему не выполнен больший объем работ (который требовал бы больших трудозатрат). Основные причины включают:

1) несвоевременная поставка заготовок в производственный цех;

2) потери времени на переналадку оборудования, его техническое обслуживание и, при необходимости, внеплановый ремонт.

Первую проблему можно решить, проводя «разведение» смен на 30 минут до начала рабочего дня водителей погрузчиков, которые доставляют заготовки в цех с предыдущего производственного этапа, и станочников. К моменту начала работы станочников на оборудовании водители погрузчиков уже закончили подготовку, получили задание и заняты доставкой заготовок к металлообрабатывающим станкам.

Также проводится разведение между различными участками, например между участком комплектации и участком сборки.

Вторая проблема решается через финансовые стимулы для вспомогательного персонала участков, например, для наладчиков и ремонтников, которым выплачивается премия в зависимости от процента выполнения производственного задания (нормы выработки). Размер премии может достигать 25 % от установленного оклада за отработанное время. Таким образом, вспомогательный персонал заинтересован в сокращении времени на переналадку и ремонт оборудования и оперативном запуске производства продукции.

Важным условием для выплаты премии является достижение участком планового задания в количественном выражении.

Анализ фонда оплаты труда по цехам и рабочим

При работе с трудозатратами важно обеспечить достоверность данных для принятия обоснованных управленческих решений и соблюдения законодательства при выплате заработной платы, чтобы избежать ненужного роста себестоимости произведенной продукции.

Частичное изложение материала. Полный текст доступен в журнале «Справочник экономиста» № 2, 2025.

Дополнительная информация:

• Расчет заработной платы при различных формах оплаты труда
• Выбор оптимальных методов управления затратами предприятия
• Алгоритмы и расчеты при анализе производительности труда

Разрабатываем устойчивую стратегию

Эффективные методы снижения операционных расходов для вашего бизнеса

Для оценки полезности расходов для вашей компании важно отслеживать их в контексте достигаемых результатов. Это поможет определить, какие из них можно оптимизировать.

Расходы бизнеса можно разделить на четыре основные категории.

• Затраты на основные активы (такие как трудовые ресурсы, объекты, услуги, оборудование и программное обеспечение).
• Функциональные затраты, направленные на достижение конкретных бизнес-целей через основные активы, такие как маркетинговые кампании и образовательные программы.
• Расходы на функциональный уровень в контексте предоставляемых бизнес-возможностей, каждая из которых должна приносить определенные выгоды заинтересованным сторонам, такие как генерация лидов и удержание персонала.
• Инвестиции в развитие и инновации по сравнению с операционной деятельностью.

Рекомендуется анализировать бюджет с учетом этих четырех переменных.

Использование целей и ориентиров для эффективного управления затратами

Сравните расходы своей компании с аналогичными показателями внешнего бенчмаркинга, чтобы выявить области для потенциальной оптимизации. Регулярно используйте этот подход для улучшения результатов.

• Определите базовый уровень расходов.
• Оценивайте эффективность с помощью внешних источников, если возможно.
• Анализируйте улучшения с течением времени.

Обратите внимание, что необходимо пересматривать расходы, которые не приносят увеличение производительности бизнеса.

Интеграция мер по оптимизации в культуру организации

Для долгосрочной эффективности оптимизации затрат включите этот процесс в корпоративную культуру и сделайте его постоянным правилом с участием руководителей подразделений. Непрерывные усилия позволяют инвестировать в будущие возможности, необходимые для реализации бизнес-стратегии.

Контроль затрат с обеих сторон

Бюджет должен включать расходы, связанные как с предложением, так и со спросом. Анализируйте расходы, которые находятся под вашим контролем (предложение), и те, на которые влияют заинтересованные лица и клиенты (спрос).

RB.RU рекомендует лучших поставщиков цифровых решений для вашего бизнеса — перейти по ссылке

Ниже представлены категории, которые помогут вам оценить расходы и расставить приоритеты.

Расходы на предложение

Эти затраты связаны с управлением ресурсами и поставщиками, фокус на стоимости ресурсов, используемых в рамках выполнения работ.

Производство и доставка — затраты на выполнение операций, которые требуют контроля и оптимизации для минимизации расходов.

Расходы на спрос

Инновации и изменения — направление, где можно сократить расходы, чаще всего с отложенным эффектом, который требует анализа.

Распределение и потребление — значительные затраты, требующие постоянного мониторинга и управления.

Направление сбережений на реализацию бизнес-стратегии

В обязанности руководителей входит оценка и пересмотр расходов, чтобы выявить приоритетные задачи для инвестирования времени и ресурсов.

• Какие инициативы сейчас важны для удовлетворения потребностей ключевых заинтересованных сторон?
• Как влияет текущая работа на общую стратегию развития бизнеса?
• Какие ресурсы необходимы для успешной реализации этих инициатив?

Для того чтобы финансировать новые инициативы и продвигать стратегию компании, целесообразно направлять сэкономленные средства, полученные благодаря оптимизации определенных категорий.

Хотите быть в курсе последних новостей и событий? Подписывайтесь на наш Telegram-канал!

Что подразумевается под трудоемкостью работ?

Эффективное управление ресурсами играет ключевую роль в нормальном функционировании предприятия. Трудовой ресурс, затрачиваемый на производство продукции, можно измерить при помощи определенной формулы. Управление персоналом охватывает деятельность сотрудников, направленную на оптимальное использование человеческих ресурсов для достижения основных целей предприятия или организации.
Кто отвечает за управление персоналом в вашей компании?

Ключевые аспекты трудоемкости

• Определение влияния затрат труда на объем готовой продукции.
• Определение резервов для повышения производительности труда.
• Выявление возможностей для эффективного использования ресурсов.
• Определение областей, где трудовые ресурсы используются наиболее продуктивно.

Для оценки трудоемкости работ рекомендуется проводить регулярные вычисления, что позволяет сравнивать результаты и анализировать их динамику.

Какие виды трудоемкости можно выделить в зависимости от состава затрат труда и их роли в производственном процессе?

Как производится расчет трудоемкости?

В ходе расчетов используется следующая формула: Тр = Кч / Сп.

Этой формулой оперируют следующие значения:

• Тр – трудоемкость.
• Кч – совокупный фонд времени в человеко-часах.
• Сп – совокупная стоимость изготовленной продукции.

Также существует формула: Т = Рв / Кп.

В этой формуле используются следующие значения:

• Т – трудоемкость.
• Рв – рабочее время.
• Кп – количество изготовленной продукции.

Давайте рассмотрим более детально процесс расчетов. Сначала необходимо определить общий объем отработанного сотрудниками времени за отчетный период (чаще всего за месяц). Расчеты включают фактически отработанное время, которое можно определить по первичным документам, например, по табелям учета времени в конкретных цехах. Затем необходимо выявить общее количество отработанных человеко-часов за интересующий период, учитывая только основной труд сотрудников, оформленных официально и работающих на полную ставку.

Далее проводится расчет стоимости изготовленной продукции. Также необходимо учитывать поступление готовой продукции и использовать планово-учетные цены, определяемые на основании бухгалтерской отчетности. Результатом деления реального фонда времени в человеко-часах на стоимость изготовленной продукции является коэффициент трудоемкости.

После этого производится анализ полученных значений, который включает следующие этапы:

• Чем ниже трудоемкость, тем выше производительность труда сотрудников.
• Проверка выполнения производственного плана.
• Определение отклонений от запланированных значений.
• Оценка влияния различных факторов на изменение производительности.
• Подведение итогов.

На производительность сотрудников влияет качество используемых материалов и подготовка персонала.

ВАЖНО! Снижение трудоемкости работ способствует экономии ресурсов и снижает себестоимость продукции, что благотворно сказывается на прибыли компании.

Трудоемкость ремонтных работ

Расчет стоимости выполнения ремонтных работ включает в себя ряд особенностей. Основное значение здесь имеет сложность используемого оборудования. В зависимости от этой сложности техника разделяется на группы. Каждой конкретной единице присваивается уровень сложности, который сопоставляется с эталоном. Оценка трудоемкости выполняется в условных единицах, отражающих временные затраты на каждую операцию.

• Осмотр: 0,1 часов в час.
• Текущие ремонтные работы: 5 часов в час.
• Капитальные работы: 40 часов в час.

Трудоемкость ремонта рассчитывается по формуле: T = R * Q * N.

В формуле используются следующие значения:

• R – группа ремонтной сложности.
• Q – трудоемкость условной единицы (чел.-часы).
• N – количество ремонтов данной техники.

Рассмотрим примеры расчетов для однокривошипных прессов:

• 10 * 0,1 * 3 = 3 чел.-часов.
• 10 * 5 * 2 = 100 чел.-часов.

При расчете трудоемкости работы учитываются только основные сотрудники, включая обычных работников, специалистов и управленческий персонал. Определение числа сотрудников основано на трудоемкости ремонта техники, нормах обслуживания и балансе трудового времени, который представляет собой количество часов работы одного сотрудника за расчетный период.

Способы снижения трудоемкости

Главная задача руководства – сокращение трудоемкости для максимизации прибыли при минимальных затратах. Достижение этой цели возможно через следующие меры:

• Применение современных технологий.
• Повышение эффективности организации труда.
• Использование высококачественных материалов.
• Внедрение современного оборудования на производстве.

Эти меры способствуют увеличению объемов производства при сокращении трудоемкости.

Методы повышения производительности труда

Основные факторы, влияющие на повышение производительности труда, включают:

• Автоматизация производственных процессов, модернизация существующего оборудования, улучшение качества сырья.
• Изменение организации труда и производства, пересмотр специализации деятельности, улучшение управления производством, сокращение потерь времени на рабочем месте и уменьшение производственного брака и отклонений.
• Естественные условия, такие как месторождения нефти и угля, содержание нужных элементов в рудах, глубина разработки.
• Изменение масштабов производства и сокращение численности работников.
• Изменение структуры производства, включая изменение веса полуфабрикатов и методов их изготовления.

Руководство должно разрабатывать конкретные стратегии по снижению трудоемкости и периодически рассчитывать ее для отслеживания динамики значений.

7 шагов к повышению производительности: опыт компании «ГРАЙН»

Как повысить производительность труда сотрудников? Этот вопрос задает себе любой руководитель. Производственная эффективность зависит от множества факторов. Какие шаги следует предпринять в первую очередь? Решение этой задачи требует аккуратности, чтобы не потерять основные источники потерь. Олег Владимирович Родионов, директор компании «ГРАЙН», поделился собственным опытом и рекомендациями по повышению производительности, основанными на практическом опыте предприятия, ставшего лидером в отрасли «Оконное производство» в рамках «Премии по производительности – 2017» с показателем производительности труда 7,17 млн руб. на человека в год.

Автор: Олег Родионов, директор компании «ГРАЙН»

Справка о компании

Компания «ГРАЙН» является ведущим производителем поливинилхлоридных профилей для прозрачных строительных конструкций в России. Завод, расположенный в Уфе, был создан при участии ведущего мирового эксперта в области пластмассовых технологий компании «Greiner». Разработка профильных систем прошла в тесном сотрудничестве специалистов «Grain» и «Greiner». Формулы продуктов были разработаны совместно с мировыми лидерами химической промышленности. Каждая поставка материалов на завод проходит строгий контроль качества, а продукция сертифицирована. Разнообразие выпускаемой продукции и технические характеристики профиля обеспечивают его применение в оконных и дверных конструкциях разных размеров, подходящих для любого климата. Все специалисты компании «ГРАЙН» проходят обучение и стажировку в Австрии.

Компания «ГРАЙН» занимает лидирующие позиции на рынке ПВХ-профилей почти десять лет. Она прошла путь от строительства завода до значительного расширения производственных мощностей, укрепив свои позиции в России и СНГ, став крупнейшим производителем оконных профилей в Уральском и Приволжском регионах. Конкуренция с международными гигантами, имеющими производства в России и использующими передовые технологии, вынуждает компанию «ГРАЙН» постоянно повышать эффективность производства с самого начала своей деятельности.

Решение задачи повышения производительности включает системный подход к организации материальных и нематериальных ресурсов компании. Ключевые задачи и текущие достижения представлены в виде семи этапов повышения эффективности.

Первый шаг — высокая степень автоматизации производственных процессов. Переход от ручного труда к машинному ускоряет производственные процессы, снижает вероятность ошибок и повышает прозрачность процессов. На сегодняшний день производственные процессы на заводе «ГРАЙН» полностью автоматизированы, начиная с загрузки сырья и заканчивая выпуском готовой продукции.

Высокий уровень автоматизации требует высокой квалификации персонала. Однако на рынке труда не хватает специалистов необходимого профиля. Для решения этой проблемы компания инвестирует в обучение и развитие своих сотрудников. Начальное обучение руководителей и инженерно-технического персонала проходило на производственных площадках Greiner в Австрии. В дальнейшем была разработана система производственного обучения и наставничества, позволяющая решать кадровые вопросы и стимулирующая карьерный рост.

Третий этап: для обеспечения бесперебойной работы всех механизмов и систем завода «Грайн», инженерно-техническая служба использует эффективную систему круглосуточного контроля и обслуживания оборудования. Каждое оборудование имеет технические паспорта, в которых отмечены все регламентные работы. Механики и электрики подчинены начальникам смен для оперативного реагирования на технические проблемы. Сотрудники завода мотивируются общими результатами и ключевыми показателями эффективности производства.

Четвертый этап: эффективность работы завода зависит от четкого распределения обязанностей и ответственности сотрудников. Все ключевые работники участвовали в создании оперограммы бизнес-процессов, которая систематизирует выполнение каждого этапа производства.

Пятый этап: компания «Грайн» осуществляет ежедневный мониторинг ключевых производственных процессов и управленческий учет в режиме реального времени, что необходимо для эффективного управления производством.

Шестой этап: производство на заводе «Грайн» гибко реагирует на заказы клиентов, что обеспечивает точное соблюдение сроков и оптимальное использование ресурсов.

Заключительный седьмой этап включает в себя важные системы контроля и мероприятий по повышению качества и эффективности производства, таких как контроль качества на входе, технологический и выходной контроль, сокращение брака, персональная ответственность персонала и программы стимулирования рационализаторских предложений, способствующие формированию корпоративной культуры.

Вместо завершения, хотелось бы подчеркнуть потенциальные возможности для повышения производительности труда, которые предстоит реализовать на нашем предприятии. В первую очередь, необходимо решить важный вопрос повышения стабильности и качества электроэнергии, поступающей на завод. Эта проблема критически важна для современных производств. Согласно нашей статистике, из-за колебаний напряжения и сбоев, мы теряем около 7% машино-часов в год, что приводит к сокращению ресурса оборудования и потере выручки. Также необходимо разработать меры по рекуперации тепла в производственных помещениях, расширить программу переработки вторичного сырья и осуществить план по снижению влияния сезонных факторов на загрузку мощностей.

В общем, улучшение производительности труда — это постоянный процесс, который не допускает удовлетворения достигнутыми результатами. Всегда есть пространство для совершенствования!

Оптимизация трудозатрат: важные шаги

Для снижения себестоимости продукции необходимо систематически контролировать расходы, включая фонд оплаты труда (ФОТ). Для этого необходимы регулярные отчеты по трудозатратам. Рассмотрим, как это можно сделать. Преимущества работы с представленными отчетами в том, что они позволяют вам контролировать динамику ФОТ по заказам, анализировать рост трудозатрат и себестоимости продукции, расчитывать целесообразность введения новых доплат и находить резервы для снижения затрат.

Как контролировать динамику расходов по приоритетным заказам?

В условиях ограниченности ресурсов важно правильно расставить приоритеты в выполнении производственных заказов. Рассмотрим подробно анализ трудозатрат на примере отчетности по заказам после их выполнения.

Анализ портфеля заказов компании

Для оптимизации трудозатрат первым шагом будет анализ портфеля заказов компании (табл. 1, 2).

Приоритеты в выполнении заказов (определяются управлением завода):

• наивысший приоритет отдается заказам с наибольшей степенью готовности — это позволяет быстрее передать продукцию заказчикам и получить оплату;

• соблюдение договорных обязательств перед клиентами по срокам поставки готовой продукции, чтобы избежать штрафных санкций и уберечь от потери заказов.

Согласно данным табл. 1, 2, максимальные усилия цехов были направлены на выполнение следующих заказов (пример условный):

2205 Горизонтальный ленточный конвейер — 1759,50 руб.;

2219 Конвейер шнековый — 1540,00 руб.;

2221 Оборудование обогрева и всасывания — 2025,00 руб.;

2231 Питатель лотковый 600×1200 мм — 1789,00 руб.;

2233 Предохранительный клапан печи № 2 — 3286,50 руб.;

2237 Приемные бункера 68 м3 (автоматическая линия) — 3849,90 руб.;

2238 Приточная установка системы П7 — 1870,00 руб.

Проверка соответствия фактических трудозатрат установленным приоритетам

На предприятии используется почасовая оплата труда. Следовательно, процент использования рабочего времени соответствует проценту использования ФОТ.

Если проводить анализ фактической приоритетности в цехах, то шлифовальный цех в апреле затратил 37,12 % рабочего времени на выполнение заказа № 2233 и 58,76 % — на заказ № 2237. Экспериментальный цех сосредоточился на выполнении заказов № 2205 — 16,55 % рабочего времени и № 2233 — 18,47 % рабочего времени.

К сожалению, фактические трудозатраты по двум приоритетным заказам были невысокими за отчетный месяц: № 2237 — 12,5 % и № 2219 — 5 % от общего ФОТ. Если такие нарушения приведут к неисполнению договорных обязательств перед клиентами, ответственные лица будут привлечены к дисциплинарной ответственности.

Исследования по выполнению заказов низкого приоритета проводятся в случаях, когда нет возможности заняться заказами более высокого приоритета. Это помогает избежать простоев в основном производственном процессе и связанных с этим финансовых потерь.

Идентификация причин неисполнения установленного объема работ и их устранение

Для анализа вернемся к данным из таблиц 1 и 2. В последнем месяце минимальные затраты труда зафиксированы по следующим заказам:

2209 Дозатор вибрационный Grezzly — 1,21 % от общего фонда оплаты труда;

2213 Дробилка щековая первичная — 0,41 %;

2220 Маслостанция ТМТ — 1,00 %;

2222 Осушитель сжатого воздуха — 1,79 %;

2230 Питатель лотковый 600×1200 мм — 0,48 %.

Если эти заказы считаются высокоприоритетными, исследуем, почему не выполнен больший объем работ (который требовал бы больших трудозатрат). Основные причины включают:

1) несвоевременная поставка заготовок в производственный цех;

2) потери времени на переналадку оборудования, его техническое обслуживание и, при необходимости, внеплановый ремонт.

Первую проблему можно решить, проводя «разведение» смен на 30 минут до начала рабочего дня водителей погрузчиков, которые доставляют заготовки в цех с предыдущего производственного этапа, и станочников. К моменту начала работы станочников на оборудовании водители погрузчиков уже закончили подготовку, получили задание и заняты доставкой заготовок к металлообрабатывающим станкам.

Также проводится разведение между различными участками, например между участком комплектации и участком сборки.

Вторая проблема решается через финансовые стимулы для вспомогательного персонала участков, например, для наладчиков и ремонтников, которым выплачивается премия в зависимости от процента выполнения производственного задания (нормы выработки). Размер премии может достигать 25 % от установленного оклада за отработанное время. Таким образом, вспомогательный персонал заинтересован в сокращении времени на переналадку и ремонт оборудования и оперативном запуске производства продукции.

Важным условием для выплаты премии является достижение участком планового задания в количественном выражении.

Анализ фонда оплаты труда по цехам и рабочим

При работе с трудозатратами важно обеспечить достоверность данных для принятия обоснованных управленческих решений и соблюдения законодательства при выплате заработной платы, чтобы избежать ненужного роста себестоимости произведенной продукции.

Частичное изложение материала. Полный текст доступен в журнале «Справочник экономиста» № 2, 2025.